衣锡群三变人生

    2007年6月底，衣锡群对《中国企业家》记者谈及其多变的人生经历时。他会用类似“捉迷藏”的游戏心态解释控制燕京啤酒的理由，“有一部分是不想让分析师以公用事业型的模型预测股价”，在谈到市值管理与企业基本面在未来应该基本吻合时，衣锡群会这样说“你能骗少数人于一时，不能骗大多数人于永远”。他语速不快，但在引用某些名人的言论时常脱口而出，表现出极强的记忆能力；对于大多数问题，他的回答通常是逻辑感极强的论述，但是有时会兴奋地说，“还会有此等好事”。两个半小时的时间里，衣似乎对不系领带的衬衫很不适应，双手多次顺着衣领边捋到领尖，做出紧领带的样子，要不就很自然地摸摸袖扣，也许在他惯常的西装革履的商业世界抑或仕途生涯中，一身便服的他从没如此轻松过。

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    曾被列入第三梯队

    1990年，在选派衣去外经贸委任职之前，他的领导暗示，“你已经被列入第三梯队”。“我当时不相信。很多年后，我在香港买到一本叫《七百九十一天》的书，是中组部青干局的一个处长写的一本日记，我的名字在中间出现了三次，现在看这个名单里的大多数人都登梯兑现了。”

    更令衣锡群没有想到的是，他会在外经贸委主任任上一待就是9年，这是他职业生涯中最长的一个经历。由于京泰、北控早期曾隶属外经贸委，又是在香港注册设立的国有企业，是北京市在境外最大的综合性企业集团，衣经常有机会去香港考察这家企业，对它的管理架构和经营状况十分清楚。

    1997年5月29日，衣作为外经贸委主任亲身经历了北控上市的辉煌。这是中国第一只冠以北京概念的红筹公司股票。“北控刚上市时是非常典型的多元化公司，看不出任何章法。那时候我们对国际资本市场几乎说是茫然无知。但是有这份诚信，知道要拿好东西给投资者，而且又是作为对香港回归的一种配合。”彼时，北控IPO以每股发行价12.48港元开盘,敲锣三个小时后，它的股价涨了3倍，成交金额占当日香港股票交易量的15%。“创造了多项香港股市记录，比如市盈率倍数、冻结资金，数额和股票超额认购倍数等，都创下了香港股市的第一，这在很长一段时间我们都引以为豪。”

    “但惩罚很快就到来，亚洲金融危机爆发，北控没有逃过此劫，股价从最高的每股60多港元，市值从300多亿港元，滑落到每股6港元左右，市值缩水近九成。这期间，广东省窗口公司粤海发生支付危机而被迫宣布重组，粤海旗下的广东信托也因出现支付危机而宣告破产。幸运的是，北控当时的财务状况还不曾陷入粤海、广信那样的绝境。”

    到1999年，北控的盈利水平一步步下降，而母公司面临着支付危机，北京市最高决策层任命衣锡群为京泰集团副董事长和北控董事局副主席。衣接受了这个任命。“我知道京泰、北控面临的严峻形势，但我也知道应该如何去管理这家企业，怎么去为它赢得喘息的时间和发展的空间，提升它的内在价值和盈利规模。我的学历和经验，去北控还是比较适宜的。”

    “有人问我对这个选择后悔不后悔？这完全就是个假设。人生根本不能选择，只能去适应。存在主义哲学认为，你的本质就是你的存在。到最后一天你才知道，你的一生就是这样，不是你设想的一生，而是你亲历亲为的一生，这就是对你的诠释和说明。”

    衣锡群的仕途在1999年结束了。一些朋友后来开玩笑地对衣说：“你看当年在你手下的好几位，现在都成省部级大官了。”衣总是笑着回答他们：“一共17个人。”

    “国企大老板不懂资本市场”

    离开外经委后，衣锡群经常悄悄开车来到曾承载过他老板梦想的塑料厂。墙里面静悄悄的，他们当年种的泡桐树，都长疯了。塑料厂已经垮掉了，被肢解成好几块。

    “日本的塑料制品厂像家庭作坊一样，生产出很精良的元器件。我们非要搞成3000多人、投资3个亿——1972年投资3个亿，我不知道折合到现在是相当一个多大的投资，这完全违背了塑料制品行业的生产规律。”他会像过往那样绕着围墙转一转，静静地思考一个问题——是不是北控面临的选择也像这家工厂一样。

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    衣研究过所有能直接解决北控问题的方法。第一，像塑料工厂一样，自然退市。“但是，这个结果我们无法承受。因为北控已经成了一个符号了，不光是北京的一个经济符号，它是北京的一个形象。如果让它退市，和宣布一个城市失败无二。”董事局很快就否定了这个想法。第二，伸手要钱，让财政注资或划拨资产。“不可能！当时既没有钱也没有好的资产。那时候政企分离已经进展到相当的程度了，不可能再把任何资产无偿地注入。”

    在这期间，衣遇到了华润董事长陈新华，他神秘地说：“小衣，我告诉你我最近有个新发现。在60年代，华润和长江实业的总资产是一样的，而现在，长江实业的规模大华润六倍不止。我们有国家的支持和优惠政策，又有垄断和特许。怎么会这样呢？”这正是衣锡群绕着围墙思考的问题。“就是国企的体制问题。别人是用市场的机制来配置资产，跟我们有很大不同。”与陈新华一次简单的对话后，衣锡群最终决定，“北控的问题没有别的解决办法，只能靠资本运作，靠市场进行资产重组。”

    “不是所有人都同意做这个艰苦的尝试。这里边有很多不确定因素：重组把我们带到一个什么方向？能不能成功？能不能得到政府支持？利益会发生什么大的变化？市场会怎么看待我们的选择？我们的团队能否驾驭？当时都存在疑虑，但最后大家认识到，留给北控的时间不多了，我们也没有其他的选择，必须当机立断。”

    此时，衣锡群看到一本名为《砍木救林》的书，讲述的是现北京市市长王岐山在广东省任职时如何解决粤海事件的整个过程。他和他的同事们一起认真研究起粤海的重组和转型。“通过我们自己的反思，加上粤海重组转型的启示，我们果断地把北控重组转型提上了日程，而且可以借鉴粤海重组转型的经验。”

    “承担独立做出决定的全部后果”

    从诗人到政府官员再到国有企业的掌门人，衣锡群积累了未来北控能转型成功和他本人成为一个真正企业家不可缺少的因素。

    其一，与政府官员沟通的能力。一个颇有代表性的事件是：2003年衣锡群向王岐山市长汇报整个重组思路。为了更易于理解，衣用了很简单的办法。“困难集中到一点就是你能不能给我一个‘东江水’。”亲身经历粤海重组的王岐山自然知道所谓“东江水”的深意，简单地说就是将东深供水项目注入到上市公司。王岐山反问：“你要的‘东江水’北京有吗？”衣锡群答：“有，就是北京燃气。”

    他知道官员们在思考些什么。“我可以按他们熟悉的语言和逻辑把经济性、规律性的东西告知于他们听，如此他们也比较容易接受。而且，那些对金融有很好理解力的政府官员，我只要直接说就可以了。”

    其二，时机的把握和敢于承担决策的后果。大多数国有企业的老板都在50多岁以后开始掌控一家企业，他们的风格在一定程度上求稳，而不希望冒险，因此他们会避重就轻地对待危机，且不愿对决策结果负责。衣锡群是个例外。

    在整个北控重组转型中，最难的事是一次“闪电配售”。2005年9月，香港资本市场开始感觉到北控有注资行动，各大投资银行全部提高买入评级。北控股价一路冲高至每股13.8港元。在这样的气氛下，衣锡群不得不在更高的股价来临前配售旧股，套现部分资金。

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    “我不能将这个决定跟任何一个人说。否则可能成为谋利的工具。”衣锡群把自己关在办公室里，一直等到香港证券交易所闭市。刚刚吃完晚饭，衣宣布召开最高级别的联席会议。参加会议的高管们知道，要有重大决策了。衣在这个最高级别的会上将憋了一天的闪电配售计划一吐为快。“现在这个股价最有利于实现集资，不能再等。”最终这个计划通过。是夜，衣选择了德意志银行作为承销商，并随即达成硬性承销协议。利用时差，德意志银行在欧洲股市展开全球推介，四个小时后闪电配售完毕。

    “有时一个决策不是本身有多困难，是你不能和别人商量，你得独自做出决定，你得承担你所做出决定的全部后果，这是最大的困难。而且通常国企的老板都很不情愿独立地面对这种困难，他会很犹豫，到最后可能就算了。”

    事后，有朋友问道，如果延期至现在，可以多挣一倍的钱。你这不是国有资产流失吗？“谁都知道，你不可能在那个时候就准确预见到一年后北控的股价会是个什么样子，而为什么要配售，就是因为要消减母公司京泰集团的债务。要把那个债务风险进一步降低。”

    采访结束时，衣说：“希望今天的A股市场不要重演10年前香港市场的悲剧。”他送给记者一本书，名为《中国证券市场批判》。

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    曾被列入第三梯队

    1990年，在选派衣去外经贸委任职之前，他的领导暗示，“你已经被列入第三梯队”。“我当时不相信。很多年后，我在香港买到一本叫《七百九十一天》的书，是中组部青干局的一个处长写的一本日记，我的名字在中间出现了三次，现在看这个名单里的大多数人都登梯兑现了。”

    更令衣锡群没有想到的是，他会在外经贸委主任任上一待就是9年，这是他职业生涯中最长的一个经历。由于京泰、北控早期曾隶属外经贸委，又是在香港注册设立的国有企业，是北京市在境外最大的综合性企业集团，衣经常有机会去香港考察这家企业，对它的管理架构和经营状况十分清楚。

    1997年5月29日，衣作为外经贸委主任亲身经历了北控上市的辉煌。这是中国第一只冠以北京概念的红筹公司股票。“北控刚上市时是非常典型的多元化公司，看不出任何章法。那时候我们对国际资本市场几乎说是茫然无知。但是有这份诚信，知道要拿好东西给投资者，而且又是作为对香港回归的一种配合。”彼时，北控IPO以每股发行价12.48港元开盘,敲锣三个小时后，它的股价涨了3倍，成交金额占当日香港股票交易量的15%。“创造了多项香港股市记录，比如市盈率倍数、冻结资金，数额和股票超额认购倍数等，都创下了香港股市的第一，这在很长一段时间我们都引以为豪。”

    “但惩罚很快就到来，亚洲金融危机爆发，北控没有逃过此劫，股价从最高的每股60多港元，市值从300多亿港元，滑落到每股6港元左右，市值缩水近九成。这期间，广东省窗口公司粤海发生支付危机而被迫宣布重组，粤海旗下的广东信托也因出现支付危机而宣告破产。幸运的是，北控当时的财务状况还不曾陷入粤海、广信那样的绝境。”

    到1999年，北控的盈利水平一步步下降，而母公司面临着支付危机，北京市最高决策层任命衣锡群为京泰集团副董事长和北控董事局副主席。衣接受了这个任命。“我知道京泰、北控面临的严峻形势，但我也知道应该如何去管理这家企业，怎么去为它赢得喘息的时间和发展的空间，提升它的内在价值和盈利规模。我的学历和经验，去北控还是比较适宜的。”

    “有人问我对这个选择后悔不后悔？这完全就是个假设。人生根本不能选择，只能去适应。存在主义哲学认为，你的本质就是你的存在。到最后一天你才知道，你的一生就是这样，不是你设想的一生，而是你亲历亲为的一生，这就是对你的诠释和说明。”

    衣锡群的仕途在1999年结束了。一些朋友后来开玩笑地对衣说：“你看当年在你手下的好几位，现在都成省部级大官了。”衣总是笑着回答他们：“一共17个人。”

    “国企大老板不懂资本市场”

    离开外经委后，衣锡群经常悄悄开车来到曾承载过他老板梦想的塑料厂。墙里面静悄悄的，他们当年种的泡桐树，都长疯了。塑料厂已经垮掉了，被肢解成好几块。

    “日本的塑料制品厂像家庭作坊一样，生产出很精良的元器件。我们非要搞成3000多人、投资3个亿——1972年投资3个亿，我不知道折合到现在是相当一个多大的投资，这完全违背了塑料制品行业的生产规律。”他会像过往那样绕着围墙转一转，静静地思考一个问题——是不是北控面临的选择也像这家工厂一样。

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